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Para onde vai a Natura, um exército de 1,7 milhão de consultoras

Roberto Lima, ex-presidente da Vivo, assume a presidência da Natura com o objetivo de acelerar novas formas de vendas ( foto: Renato Stockler/Na Lata)

Durante os últimos nove anos, o executivo Alessandro Carlucci foi a face da Natura para o mercado. O executivo, que começou a trabalhar na empresa há 25 anos e assumiu a posição de presidente em 2005, espelhou em suas ações e posturas a cultura que tornou a Natura uma das mais admiradas companhias brasileiras. Não por acaso, a empresa se sagrou campeã setorial do ranking AS MELHORES DA DINHEIRO por nove anos consecutivos. Ao mesmo tempo em que levou a receita líquida a se multiplicar por quatro, de R$ 1,7 bilhão, em seu primeiro ano na presidência, para R$ 7 bilhões, em 2013, Carlucci preservou a imagem de inovação e de defensora da sustentabilidade social e ambiental que marcou a história da maior fabricante nacional de cosméticos, fundada pelo empreendedor Antonio Luiz Seabra, em 1969.

Quem o viu, no dia do anúncio de sua saída, na terça-feira 19, facilmente podia perceber a satisfação com o encerramento de sua trajetória na empresa. Em comunicado interno, Seabra e seus sócios Guilherme Leal e Pedro Passos informaram que Carlucci já havia solicitado, no ano passado, que iniciassem o processo de sua substituição, pois desejava buscar novos caminhos profissionais. O eleito para conduzir os negócios foi Roberto Lima, ex-presidente da Vivo e da Credicard, que atraíra a atenção do trio controlador da Natura quando atuou como membro independente do conselho de administração da empresa, entre 2012 e 2013.Lima, que comandava desde janeiro deste ano a francesa Publicis Worldwide no Brasil, assumirá o novo posto no dia 8 de setembro. Até o fim deste ano, contará com a assistência de Carlucci no processo de transição. Executivo ao mesmo tempo de postura discreta no ambiente de trabalho, orgulhoso de suas conquistas e preocupado com a aparência, Lima é conhecido pelo estilo paz e amor e pela habilidade de conciliador. Tal atributo pode ter sido determinante para sua escolha. Um dos maiores talentos de Carlucci era a sua capacidade de ?ler? os desejos e opiniões dos três fundadores, que em alguns momentos poderiam ser diferentes, e transformar essa leitura numa estratégia que não descontentava nenhum deles.

Tanto na Vivo como na Credicard, o bom ambiente de trabalho tornou-se a marca registrada de Lima como gestor. Pouco centralizador, ele tem o costume de delegar responsabilidades a seus subordinados. Segundo um executivo do setor de telecomunicações, que não quis se identificar, ele costuma citar a história de São Benedito, o santo negro da Igreja Católica, como um exemplo de como se deve encarar o dia a dia corporativo. São Benedito, um italiano filho de africanos, pregava que a humildade, a obediência e a disciplina devem reger a vida das pessoas.

Nascido em São Fratelo, uma pequena comunidade da Sicília, no sul da Itália, Benedito tinha a liderança como uma das suas maiores qualidades. Mesmo analfabeto, foi eleito mestre dos noviços e superior do convento de São Francisco de Assis, em Palermo, a capital siciliana. Apenas tato e um bom ambiente de trabalho, no entanto, não serão suficientes para resolver todos os problemas da Natura. A empresa precisará de ação. Se os fundamentos deixados pela gestão de Carlucci podem ser considerados firmes, o momento atual da empresa é desafiador. Os acionistas pressionam por mudanças e pelo início de um novo ciclo.

Lima já teve a experiência de conduzir a Vivo durante a transição da tecnologia de telefonia móvel de segunda geração para a de terceira geração (3G) e deve encontrar agora uma tarefa de proporções equivalentes. Uma série de novos competidores disputa espaço na preferência do consumidor brasileiro, ao mesmo tempo em que os rivais tradicionais adotam posturas mais agressivas. Além disso, as principais linhas de atuação da empresa ? baseadas nas vendas diretas de sabonetes, itens de perfumaria, produtos para cabelos e para a pele ? também não são as de crescimento mais forte dentro da categoria de cosméticos.

Como se não bastasse, a conjuntura sócio-econômica não tem jogado a favor do setor, nos últimos tempos. Tudo isso levou Carlucci a fazer, durante sua última conferência com os analistas de mercado, no dia 25 de julho, uma revelação estratégica. ?Não descartamos a entrada no varejo?, disse. ?Estamos estudando isso.? Até aquela data, ir ao varejo e disputar um espaço nas gôndolas e prateleiras era uma hipótese praticamente banida na Natura. Afinal, uma decisão como essa poderia criar uma zona de atrito com um de seus ativos mais valiosos: o exército de 1,7 milhão de revendedoras, batizadas de consultoras, alistadas nas últimas décadas e que formam a base do vitorioso modelo de venda porta a porta.

Para reduzir o impacto provável da nova orientação, o movimento está sendo estudado com bastante cuidado. ?A proposta é que os nossos negócios sejam multiplataforma, por venda presencial, pela internet ou com eventuais ofertas no varejo?, afirmou Carlucci à DINHEIRO, duas semanas antes de anunciar a sua saída. ?As vendas no varejo devem acontecer, mas não serão o nosso principal canal. Vão ajudar na complementação da venda direta.? Segundo um executivo próximo da empresa, existia sobre Carlucci uma grande pressão, tanto interna quanto por parte do mercado, para que encontrasse uma forma de vender no varejo.

E os testes para a adoção de novos modelos de comercialização já estão acontecendo. A empresa tem uma loja-conceito na rua Oscar Freire, reduto do luxo a céu aberto no coração de São Paulo, e chegou a anunciar que espalharia 20 similares pelo Brasil. Isso poderia representar um sinal de que o caminho das lojas próprias seria o mais cotado nos corredores da sede da Natura, em Cajamar (SP). Esse plano perdeu força nos últimos meses e a meta foi abandonada. Como alternativa, passou a ser debatida a opção de vender por meio de supermercados e drogarias, a exemplo do que já fazem gigantes como a P&G e a Unilever.

Porém, esse plano também acabaria criando uma concorrência com as consultoras de vendas, o que poderia fazê-las migrar para os competidores que atuam na venda direta, como Avon, Jequiti, Mary Kay e Herbalife, entre outras. Como sair dessa encruzilhada? A saída, segundo a DINHEIRO apurou, deve estar em uma estratégia de criação de novas marcas que possam assumir um novo posicionamento de mercado no varejo tradicional, sem canibalizar os negócios das revendedoras. Trata-se de um projeto similar ao adotado pela rival paranaense O Boticário.

A empresa de Curitiba, que historicamente apostou em franquias para comercializar os seus cosméticos, lançou, em 2012, quatro marcas: Eudora (para atuar em vendas diretas), Quem Disse, Berenice? (lojas de itens para maquiagem) e The Beauty Box (varejo de produtos importados). Também estendeu a linha Nativa Spa. A Natura já tem um novo ponto de partida. A empresa finalizou neste ano a compra, por R$ 150 milhões, de 65% do capital da australiana Emeis Holdings, dona da marca Aesop, cujos cosméticos são vendidos em 89 lojas próprias em 11 países na Oceania, na Ásia, na Europa e na América do Norte.

?A Natura nunca fez varejo, mas, com a experiência da Aesop, poderá ter uma curva de aprendizagem mais rápida?, diz Rubens Terra, analista da gestora Neo Investimentos. Os produtos da marca devem começar a ser vendidos no mercado brasileiro ainda no segundo semestre e servirão como um teste para voos mais ousados. Outra estratégia é a diversificação dos produtos. Neste ano, a Natura anunciou a venda de itens de moda e decoração.

REJUVENESCIMENTO A procura por um rejuvenescimento no modelo de negócios espelha a conjuntura desafiadora enfrentada pela Natura. O lucro líquido do segundo trimestre caiu 26,8%, para R$ 175,8 milhões, em comparação com o mesmo período do ano passado. Para sustentar o nível de lucratividade habitual, a empresa dependia da manutenção das suas fortes taxas de crescimento, que registraram média de 13% ao ano, entre 2009 e 2013. Prejudicada pela menor produtividade de suas revendedoras nos meses de junho e julho, durante a Copa do Mundo, a receita líquida cresceu apenas 5,1%, para R$ 1,8 bilhão, no período.

Ficar na zona de conforto não é uma opção. Prova disso é que a empresa começou a operar neste ano duas novas fábricas ? em Cajamar (SP) e em Benevides, a 50 km de Belém, no Pará ?, prevendo uma demanda que não se concretizou. Contabilizando também as fortes ações de marketing e o lançamento de produtos (como a #urbano, linha de fragrâncias para homens), a Natura investiu, no primeiro semestre, R$ 235 milhões do total de R$ 500 milhões previstos para 2014. A estratégia não garantiu o retorno esperado e a lucratividade caiu. A margem Ebitda ficou em 19,5% no segundo trimestre, uma queda de 4,3 pontos percentuais em 12 meses.

As ações da empresa acompanharam a tendência negativa e perderam 15% de valor, desde setembro do ano passado. Após o anúncio da sucessão, em cinco dias elas subiram 11,3%. As concorrentes estão tornando esse período ainda mais difícil para a Natura. Nas vendas diretas, a preocupação é com as marcas O Boticário, Jequiti (do empresário Silvio Santos) e com as americanas Avon e Mary Kay. ?A Natura está acuada?, diz Marcelo Pinheiro, fundador da consultoria DirectBiz, que trabalhou na estratégia de lançamento da Jequiti. ?Ela está sendo atacada por baixo e por cima pelos produtos de menor preço do Boticário e pelos mais sofisticados da Mary Kay.?

Estima-se que, no O Boticário, as vendas porta a porta já representem 25% da receita. ?Estamos esperando crescer entre 13% e 16% neste ano?, disse à DINHEIRO Artur Grynbaum, presidente do grupo O Boticário. ?Nosso alvo era 18%, mas ainda é um bom resultado.? Já a Mary Kay tem meta de 50% de crescimento para 2014. ?Percebemos que há um interesse dos brasileiros por marcas novas?, afirma Shana Peixoto, diretora de marketing da companhia. ?Na busca por qualidade, o consumidor está experimentando mais.? Outra rival incômoda é a varejista Sephora, do grupo francês LVMH, que desembarcou ruidosamente no País, no ano passado.

Baseada em dados da Abhipec, a associação que representa o setor de beleza, a Natura informa que detém 20,4% de participação do mercado brasileiro de cosméticos e higiene pessoal, que movimentou R$ 8,9 bilhões, entre janeiro e abril deste ano. Essa fatia representa um recuo de 0,9 ponto percentual em comparação com o mesmo período do ano passado. A empresa até ganhou 0,7 ponto de participação na subcategoria de cosméticos e fragrâncias, segmento em que as vendas diretas têm força. Seu posicionamento mais crítico está justamente em nichos que apresentam resultados melhores.

Na categoria de higiene pessoal, a Natura perdeu 1,6 ponto percentual. Esse segmento passa por forte crescimento, devido às estratégias de sofisticação de produtos para cabelos e desodorantes de grandes empresas como Unilever e P&G. Também foi, nesse nicho, que entrou uma nova competidora, a Bril Cosméticos, ligada ao grupo Bombril. A novata comprou a marca para cabelos e para a pele Ecologie, que a exemplo da Natura exibe um apelo de sustentabilidade. ?Não viemos para competir no mercado de massa, mas sim no de maior valor?, diz Marcos Scaldelai, presidente da Bombril. ?Nosso objetivo é ser a Natura do varejo.?

Ao focar em drogarias, perfumarias e supermercados, a Bril leva uma vantagem sobre a Natura. ?O mercado de cosméticos está crescendo desproporcionalmente em categorias mais próximas do varejo?, reconheceu Carlucci, na conferência com os analistas. ?Os produtos para cabelos, por exemplo, são importantes para nós, mas não somos especialistas neles, porque o canal de venda direta não é o principal para essa categoria.? No período de 2007 a 2013, o varejo (excluindo material de construção, veículos, peças e partes automotivas) registrou um crescimento nominal de 103% e atingiu um faturamento de R$ 1,134 trilhão.

Tal ritmo não foi acompanhado no campo das vendas diretas, que cresceram 92,8%, para R$ 31,3 bilhões. A diferença de crescimento nesses dois modelos de venda se acentuou nos últimos anos e a tendência é de uma lenta e longa perda de importância dos negócios porta a porta. ?O crescimento do comércio eletrônico tirou certo espaço da venda direta?, afirma o veterano consultor de varejo Marcos Gouvêa de Souza. ?Além disso, com toda a mudança da pirâmide social brasileira nos últimos anos, o contingente feminino que se dedicava às vendas porta a porta acabou sendo em parte absorvido pelo emprego formal.?

VENDA ELETRÔNICA Tudo isso deve obrigar Lima a assumir a empresa já acelerando a implementação da estratégia de varejo da Natura, provavelmente numa velocidade superior à que seria empregada por Carlucci. O projeto mais avançado é a entrada no comércio eletrônico. A companhia iniciou, em julho, a expansão da iniciativa Rede Natura para todo o Estado de São Paulo. O projeto, lançado em 2012 e que estava restrito às praças de Campinas e São José dos Campos, permite às consultoras de vendas montarem uma página própria na internet para comercializar seus produtos.

Dessa forma, o consumidor recebe suas encomendas em casa e a porcentagem maior da receita vai para a Natura. No caso das vendas presenciais, as revendedoras costumam embolsar 30% do valor. Segundo Carlucci, a margem de lucro é praticamente a mesma nas duas modalidades, já que a Natura fica responsável por todos os custos logísticos da venda eletrônica. A questão dos preços é outro grande desafio para Roberto Lima. A inflação dos insumos e a desvalorização do câmbio encareceram a produção de cosméticos neste ano. A Natura respondeu com um aumento de preços de 5%, no primeiro trimestre, e de mais 4%, em julho.

Carlucci entende que os reajustes não modificaram o posicionamento de mercado dos seus cosméticos, xampus e fragrâncias, de acordo com as suas faixas de público-alvo, porque os concorrentes fizeram aumentos de preços do mesmo nível. Isso não evita que a empresa sofra alguns efeitos colaterais do atual enfraquecimento. ?A Natura está sofrendo por causa da economia?, diz Pinheiro, da consultoria DirectBiz. ?Seus consumidores, que estão principalmente nas classes B e C, têm restrições orçamentárias.?

Se o consumidor perde poder de compra, devido ao aumento dos custos dos serviços e da alimentação, os gastos com cosméticos tendem a cair. Isso também estimula a busca de produtos mais baratos, diminuindo a fidelidade do comprador à marca de preferência. No topo da pirâmide social, o efeito acontece na direção contrária. Ao perceber o aumento de preços, o cliente pode migrar para um produto importado, um pouco mais caro, mas que lhe proporcione uma melhor relação custo-benefício. É o risco que corre a Natura, principalmente em sua linha de perfumes.

Custando mais de R$ 100, os produtos podem ?afugentar? clientes endinheirados para as marcas internacionais. ?Eu já não consigo vender perfumes da Natura?, diz uma revendedora que pediu anonimato. Se quiser evitar esses efeitos indesejados e optar por não repassar os aumentos de custos, a Natura precisaria apertar ainda mais a margem de lucro, já espremida por seu alto grau de investimentos em marketing e pelas duas novas fábricas. Lima assume uma empresa vitoriosa e, para mantê-la no topo, terá de liderar a reinvenção da empresa. Da pequena lojinha aberta por Seabra na rua Oscar Freire, há 45 anos, a Natura transformou-se numa marca importante ao investir no modelo de venda direta.

Nos anos 1980, a chamada ?década perdida? da economia brasileira, ela cresceu aceleradamente e se transformou numa das 500 maiores empresas do País. Nos anos 1990, quando se previa que poderia sucumbir ao assédio das multinacionais, ultrapassou a Avon, que reinava absoluta na venda porta a porta de cosméticos. Empresa de donos, cujo controle era dividido por Seabra, Leal e Passos, a Natura deu um salto à frente em 2004, com o IPO na Bovespa, em busca de recursos do mercado de capitais para bancar sua expansão da última década. Alguma dúvida de que, sob nova gestão, ela tem grandes chances de encontrar seus novos caminhos?

Colaboraram: Rodrigo Caetano e Bruna Borelli

fonte:http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/negocios/20140822/natura-sob-comando-roberto-lima/183366.shtml

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